시장 리더에 대한 투자

마지막 업데이트: 2022년 3월 3일 | 0개 댓글
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시장 리더에 대한 투자

연봉과 스타덤, 권력의 이면에서 엄청난 변화가 일어나고 있다.
시장의 범위, 투자의 대상, 기업의 목적이 변하는 시대에 CEO들은 새로운 자질을 갖춰야 한다.

글로벌 기업의 CEO들은 천문학적 연봉과 연예인 못지않은 스타덤, 수십만 명의 직원을 지휘하는 권력을 누린다. 그러나 CEO의 일은 점점 더 어려워지고 있다. 사업의 영역은 방대해졌고, 시장의 범위는 수시로 변한다. 고객, 브랜드, 데이터 같은 무형 자산에 대한 투자가 늘면서 CEO의 성과를 측정하기도 어려워졌다. 사업장을 폐쇄하고 직원을 해고하는 것으로 실적을 올릴 수 있는 시대가 끝난 것이다. CEO의 통제력은 약화되고 있다. 우버 기사처럼 새로운 형태의 고용이 등장하고, 클라우드 서비스로 정보를 관리하게 되면서 CEO의 노동력, 정보 장악은 불가능해졌다. 동시에 기업이 소유주가 아니라 직원, 고객, 지역 사회를 고려해야 한다는 정치권과 여론의 압박에도 직면하고 있다.

* 17분이면 끝까지 읽을 수 있습니다(A4 11장 분량).

The Economist × BOOK JOURNALISM
북저널리즘이 영국 시사 주간지 《이코노미스트》와 파트너십을 맺고 커버스토리 등 핵심 기사를 엄선해 소개합니다. 《이코노미스트》는 격조 높은 문장과 심도 있는 분석으로 국제 정치, 경제, 사회 이슈를 다루어 왔습니다. 빌 게이츠, 에릭 슈미트, 헨리 키신저 등 세계적인 명사들이 애독하는 콘텐츠를 매주 수요일 오후 4시, 북저널리즘에서 만나 보세요.

영국 시사 주간지 《이코노미스트》는 “우리를 전진하게 하는 지혜와 그 전진을 방해하는 변변치 못한 무지 사이의 맹렬한 논쟁”에 참여하기 위해 1843년에 창간되었다. 전 세계에서 벌어지는 정치, 경제, 사회 이슈를 전문가들의 시각으로 분석하고 의견을 제시한다. 격조 높은 문체와 심도 있는 분석으로 유명하다.
역자 전리오는 서울대학교에서 원자핵공학을 전공했다. 대학 시절 총연극회 활동을 하며 글쓰기를 시작해 장편 소설과 단행본을 출간했다. 음악, 환경, 국제 이슈에 많은 관심이 있으며 현재 소설을 쓰면서 번역을 한다.

이렇게 구성했습니다

1. 새로운 시대의 리더들
2020년대의 CEO에게 필요한 것
디스럽션과 경영
기업 목적의 변화
현대의 CEO 모델

2. 리더를 발굴하는 방법
헤드헌터의 시대
새로운 CEO를 찾아라
5개의 슈렉 기업
일곱 자리 연봉
심층 분석과 시뮬레이션
안전한 선택
내부 탐색
외교관으로서의 헤드헌터

먼저 읽어 보세요

미국 최대의 상장사들을 이끄는 500명은 2600만 명의 직원들을 거느리고 있다. CEO들은 평균적으로 1년에 1300만 달러(153억 5560만 원)를 챙긴다. 구글의 모회사 알파벳의 리더 순다르 피차이는 2023년까지 최대 2억 4600만 달러(2905억 7520만 원)에 달하는 연봉 계약을 체결했다. 리스크는 견딜 만하다. CEO가 해임되거나 은퇴할 확률은 10퍼센트 정도밖에 되지 않는다.

에디터의 밑줄

“관련 연구들은 리더의 자질이 미국 기업의 수익 가운데 약 15퍼센트를 좌우한다는 것을 시사하고 있다. 하지만 이사회와 헤드헌터들은 과연 누가 일을 잘해 낼 수 있을지를 파악하는 데 어려움을 겪는다.”

“통상적으로 헤드헌팅이라고 불리는 경영인 스카우팅은 전후 경제 호황기에 시작되었다. 당시 유럽과 미국에서 기업들이 빠르게 성장하면서 노련한 리더를 영입하기 위한 경쟁이 벌어진 것이다. 경쟁은 1970년대에 더욱 격렬해졌다. 비즈니스가 국제화되면서 미미한 지류에 불과하던 컨설팅 업종이 주류 전문 업종으로 성장한 것이다.”

“기업의 수장이라면 가혹한 업무량을 버텨 낼 수 있도록 신체적으로 건강해야 하고, 미디어를 능숙하게 상대해야 하며, 그리고 깨어 있는 시간이 길어야 한다. 애플이나 아마존이 소비재 상품을 판매하는 소매 기업인 동시에 테크 기업인 것에서 볼 수 있듯이 대형 기업들은 더욱 거대해지면서 동시에 융합되고 있다. CEO들은 그에 따른 복잡한 상황과 씨름해야 한다. 그리고 사이버 범죄와 같은 새로운 위협에도 대응해야 한다.”

“헤드헌터가 되기 위해 공부하는 사람은 아무도 없지만, 지금 이 직업은 점점 다변화되고 있다. 기술자나 올림픽 체조 선수, 신경 과학자 출신도 이 분야에서 일한다. 5대 시장 리더에 대한 투자 헤드헌팅 업체들은 맥킨지 출신의 컨설턴트들이 주로 이직하는 곳이기도 하다. 그렇게 새로 업계에 들어온 이들은 이곳의 빠른 업무 속도, 늘어난 임원들과의 접촉 기회를 반긴다.”

“싱크탱크인 콘퍼런스 보드(Conference Board)는 경영진을 교체하는 데 드는 비용(전임 경영자의 해고, 새로운 인물 물색, 경영진 교체기의 생산성 저하 등)이 대략 연간 이익의 5퍼센트에 해당한다고 분석한다.”

“최근 몇 년 동안 나아지기는 했지만, 미국 내 상위 657개 상장 기업 대표자 가운데 여성은 겨우 38명에 불과하다. 백인이 아닌 경우도 59명에 그치고 있다. 똑똑하고 젊은 인재를 찾는 일은 더 어려워졌다. CEO에 취임하는 연령은 2005년 이후로 급격하게 상승해서 평균 58세에 이르고 있다.”

글로벌 기업 리더들에게 필요한 자질의 변화, 새로운 인재를 찾기 위한 업계 안팎의 전략 변화를 상세하게 취재했다. 세계 경영계를 이끄는 사람들의 현재를 엿볼 수 있는 콘텐츠다.
북저널리즘 CCO 김하나

시장 리더에 대한 투자

기업교육의 필요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 무한경쟁 시대에 맞춰 개인 역량 강화는 물론이고, 기업의 혁신적인 경영을 위해서도 기업교육의 중요도가 높아지고 있습니다. 이런 흐름에 맞춰 최근 기업교육의 형태, 대상, 방법도 다양해지고 있는데요.

오늘은 인재에 대한 투자인 기업교육의 중요성과 함께 교육 프로그램의 종류와 방법에 대해서도 알아보는 시간을 갖도록 하겠습니다.

1. 기업교육의 필요성

“기업은 곧 사람이다” 라는 말을 많이 들어 보셨을 겁니다. 기업을 운영하려면 여러 요소들이 필요하지만, 결국 기업 성장의 시장 리더에 대한 투자 핵심은 ‘인재’라는 뜻으로 해석 될 수 있는데요. 최근 기업들은 단기적이고 일회적인 성공보다는 영속적으로 생존하고 발전할 수 있는 방안을 모색하는데 집중하고, 우수한 인재를 확보해 그들의 역량을 지속적으로 발전시키는 것을 최우선하는 과제로 인식하고 있는 추세입니다.
다수의 기업들은 사내 직원 대상의 기업교육 활동의 중요성과 필요성을 인식하고, 인재 육성 및 계발에 대한 투자를 점차 늘려 가고 있습니다.

그럼 기업은 왜 기업교육을 적극적으로 실시 해야 할까요?

첫 번째 이유는 복잡해지는 기업의 경영환경을 꼽을 수 있습니다.
기업은 점점 예측 불가능한 미래에 대해 노동력, 자금 등 물적자원 보다 인재와 같은 무형의 자산 확보가 핵심역량으로 점차 확대되고 있기 때문입니다.

두 번째는, 능력과 전문성을 갖춘 인재가 기업의 성패를 결정짓는 경우가 늘고 있기 때문입니다.
실제로 직원 교육에 투자를 많이 한 기업일 수록 고성장과 큰이익을 실현 한다는 연구 조사를 많이 찾아 볼 수 있습니다.
마지막으로, 개인이 갖고 있는 지식의 활용도는 점차 짧아지고 기업은 다양한 능력을 갖춘 인재를 원해 개인의 교육에 대한 니즈가 증가하고 있기 때문입니다.

2. 기업교육 프로그램의 대표 종류

지속적인 기업 성장과 개인의 역량강화를 위해 기업의 교육 담당자들은 직무와 직급 등 교육의 목적과 특성에 따른 다양한 교육 프로그램들을 기획하고 있습니다. 그 중에서도 기업 마다 필수로 실행 하고 있는 프로그램 다섯가지를 선정했습니다.

프로그램 대상 주요 내용
신입사원 입문과정 신입사원 기업의 역사, 문화, 산업, 수행직무 등에 대한 기초적인 역량 육성
승진자 교육과정 각 직급 승진자 신규 직급에 대한 역할 인식 및 조직내 성과에 대한 인정과 독려
리더십 교육과정 리더계층 리더 계층에 요구되는 역량 지원
직무역량 과정 각 직무별 실무자 직무 수행에 필요한 역량
법정 의무 교육 전직원 법령에 의해 필수로 시행되는 교육 (ex. 직장내 성희롱 예방 교육)

3. 운영방법에 따른 기업교육

기업교육은 다양한 형태로 분류 될 수 있지만, 교육의 목적과 성과를 내기 위해 프로그램 담당자 결정과 운영방법이 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 전통적으로 대부분의 교육은 사내 또는 사외에서 많이 진행 되었지만, 다양한 교육 프로그램들이 기획되고, 그것에 적합한 교육을 실시 하기 위해 온라인을 통한 교육과 비대면과 대면을 혼합하여 실시하는 방법 등도 많이 활용하고 있습니다.

1) 사외 또는 집합교육(OFFJT)

기업 연수원, 강연회 등 직장 외의 교육훈련시설에서 전문 강사와 학습자가 대면하는 형태로 진행되는 것을 말합니다. 보통 직무에 직접적인 훈련을 위한 교육보다는 직업 개선방식, 직장내 인관관계의 중요성 등 보편적인 내용의 교육을 실시 합니다.

2) 사내교육 (On the Job Training-OJT)

사내교육은 집합교육과는 반대로 직장내에서 실무에 필요한 직무수행, 기능, 태도, 등 직무에 실질적으로 필요한 능력계발 향상에 더 중점을 둔 교육 프로그램을 운영하는 것을 말합니다. 대부분 현장의 직속 상사가 직접 훈련하고 지도하고 있습니다.

3) 온라인 교육

교육의 중요성이 확대됨에 따라 기업의 교육팀에서는 온라인을 이용한 다양한 교육을 모든 직원들이 활발하게 받을 수 있도록 기획하고 있습니다. 또한 장기간 지속되고 있는 코로나 팬데믹으로 많은 기업들은 집합체 교육 활동을 줄이고, 대면교육에서 비대면 교육 활동으로 비율을 크게 늘렸습니다.
온라인 교육은 이러닝(e-learning), 웨비나(webinar), 모바일 러닝(mobile learning)이 대표적으로 많이 사용되고 있습니다.

4) 혼합교육 (Blended Learning)

온라인 교육이나 관련 도서, 이러닝 등 교육자료를 교육 대상자들에게 대면교육 전이나 후에 지급하고 학습할 수 있도록 기획하는 것을 혼합교육이라고 합니다.

4. 기업교육의 사례

1) 삼성전자의 신입사원 교육

삼성전자의 신입사원 교육은 3가지 단계로 진행됩니다.
1.삼성그룹 전사의 모든 신입사원들 함께 받는 ‘그룹교육’, 2.삼성전자 신입 사원만을 위해 외부강사를 초청, 직무에 필요한 보편적인 내용의 강의를 제공하는 ‘전자교육’, 3.전자교육 보다 더 세분화하여 총괄 담당자들과 면담하고, 조를 편성해 주제를 정하여 프로젝트를 수행하는 ‘총괄교육’이 있습니다.

2) 현대중공업 ‘장인혼’ 교육

현대중공업에서 신입사원을 대상으로 진행하는 ‘장인혼’ 교육은 사내 기술교육원내에서 선박 건조의 기본인 철판 용접과 절단 등 실전 연습을하고, 과제물을 직접 제작할 수 있도록 기획한 신입사원 교육 프로그램입니다. 이 교육은 실무 투입 전, 사내 산업명장, 기능장, 기능올림픽 금메달리스트 등에게 전문적인 지도를 받을 수 있는 기회가 제공됩니다.

3) LG 전자의 신입사원 교육

LG전자 신입사원은 총 5단계의 교육체계인 1.그룹교육, 2.전자교육, 3.본부교육, 4.직무스킬 습득, 5.현업조직/업무적응으로 구성된 교육을 받게 되어있고, 조직과 직무에 효율적으로 적용할 수 있도록 약 12주 동안 진행되고 있습니다.

무한경쟁 시대에 맞게 기업들은 다방면으로 기업의 경쟁력을 높이기 위한 노력을 하고 있습니다.
그 중에서도 많은 기업들은 사람에 대한 투자인 ‘인적자원개발’을 최우선 요소로 꼽고 있는데요. 대부분의 우리나라 기업은 교육의 필요성과 중요성에 대해서 인지하고 있지만, 적절하고 직접적인 투자를 하고 있는 기업은 많지 않은 상황입니다.

기업교육은 당장 눈에 띄는 큰 성과를 내기는 힘들겠지만 장기투자를 염두하고 지속적인 활동을 한다면, 기업을 세계적으로 이끌 인재를 보유할 수 있게 될 것입니다.

시장 리더에 대한 투자

LG가 올해 불확실한 경영환경에도 불구, 불황극복과 시장리더가 되기 위한 ‘미래에 대한 투자’에 총력을 기울이기로 하고, 총투자를 작년 수준으로 유지하는 한편 매출도 소폭 늘리기로 했다.

LG는 11일 투자 11조 3천억원(작년과 동일), 매출 116조원(작년대비 1조원 증가)등 올해 경영계획을 확정, 발표했다.

특히, R&D투자는 LG만의 차별화된 역량강화를 위해 작년대비 25% 대폭 확대키로 했다.

LG는 과감한 선행투자로 주력사업 및 미래성장사업의 시장지배력을 강화하고 주도권을 선점해 ‘글로벌 마켓 리더’로 성장하겠다는 방침아래 R&D에 작년 대비 25%가 증가한 3조 5천억원의 사상 최대 금액을 투자하는 것을 비롯해 시설투자에도 7조 8천억원을 투자키로 했다.

부문별로 ‘전자부문’에 7조 4천억원,’화학부문’에 1조 7천억원, ‘통신·서비스부문’에 2조 2천억원을 각각 투자할 계획이다.

이와 관련 구본무 회장은 지난 10일 임원세미나에서 “불황극복과 시장리더의 해법은 ‘미래에 대한 투자’”라며, “아무리 어려워도 LG만의 차별화된 역량을 키워갈 수 있는 R&D투자는 줄이지 않도록 해야 한다”고 강조한 바 있다.

■시설투자
-시장확대 주도적 대응 및 고객가치에 기반한 차별화된 제품 선점
-총 7조 8천억원 투자

LG는 시장확대에 주도적으로 대응하고 고객가치에 기반한 차별화된 제품 선점을 위해 올해 시설투자에 7조 8천억원을 투자키로 했다.
LG는 작년 대규모 프로젝트성 투자인 8세대 TFT-LCD의 주요 설비 투자가 완료됨에 따라 올해 전체적인 시설투자 금액이 작년 8조 5천억원보다 감소하긴 했지만 대부분의 계열사들이 미래성장을 이끌 사업육성을 위해 시설투자에 적극 나서기로 했다.
특히, LG는 중소형 LCD용 LTPS(저온폴리실리콘) 생산라인, 2차전지, 편광판, 네트워크 인프라 구축, 해외자원개발 사업 등 향후 지속적인 고성장이 예상되는 분야의 생산라인 구축 및 설비확장에 집중할 방침이다.
전자부문에서는 LG디스플레이가 모바일용 LCD 시장에서 프리미엄 제품 강화를 통한 고객 기반 확대를 위해 5천700여억원을 들여 파주에 중소형 LCD용 LTPS(저온폴리실리콘) 신규 라인을 구축하는 것을 비롯해 현재 구축 중인 8세대 및 6세대 라인 확장 등에 올해 총 2조~2조 5천억원을 투자할 계획이다.
또 LG전자가 작년부터 투자를 진행해오고 있는 태양전지 생산라인 투자와 더불어 차세대 이동통신 등 기존 생산라인의 생산성 향상을 위한 시설투자를 진행할 계획이다.
화학부문에서는 지속적인 성장세를 보이고 있는 전지 및 편광판 등 정보전자소재사업과 불임치료제, 서방형 인간성장 호르몬 등 전문 의약품 생산라인에 대한 설비투자를 전개할 계획이다.
통신·서비스 부문에서는 4세대 이동통신 및 초고속인터넷, 인터넷전화, 방송이 결합된 트리플플레이서비스 사업을 본격화하기 위한 기간망과 가입자망 등 네트워크 인프라 강화를 비롯해, 이동통신부문의 무선 네트워크 확충 등에 투자를 집중할 계획이다.
또, LG상사가 카자흐스탄과 오만 등 기존 유전광구에 대한 투자를 지속하면서 러시아 사하공화국 및 중국 내몽고, 인도네시아 등 신규 유망지역에서의 유전 및 석탄광구 등 해외자원개발사업에 대한 투자를 집중할 계획이다.

■R&D투자
-미래변화 주도할 핵심기술 개발
-미래성장사업의 조기경쟁력 강화
-선행기술 확보, 사상 최대 금액 3조5천억 투자

LG는 올해 미래변화를 주도할 핵심기술 개발 및 미래성장사업의 조기 경쟁력 강화를 위한 선행기술 확보를 위해 R&D분야에 작년 2조 8천억원보다 25%가 증가한 사상최대 금액인 3조 5천억원을 투입할 계획이다.
이를 통해 LG는 각 사업부문별로 태양전지, 전기차용 전지, 시장 리더에 대한 투자 AM OLED 등 ‘미래성장사업’ 분야의 차세대 기술개발과 함께 기존 ‘주력 사업’의 기술혁신을 통한 제품 고효율화에 집중해 시장을 리드할 선행기술을 확보할 방침이다.
전자부문에서는 작년 LG전자가 세계최초로 개발한 LTE (Long Term Evolution, 롱텀에볼루션) 단말 모델칩을 기반으로한 4세대 단말기를 비롯해 스마트폰 및 모바일 TV, 네트워크 TV 등 차세대 기술개발 등을 중점적으로 추진하며, 태양전지를 비롯해 시스템 에어컨, AM OLED, LED 등 저탄소 녹색성장을 이끌 친환경기술 개발에도 주력할 방침이다.
화학부문에서는 하이브리드카 및 전기차용 배터리 기술 개발 등 미래 성장을 이끌 선행기술 확보와 더불어 향후 시장을 주도할 당뇨·비만·치매 등 삶의 질을 개선하는 ‘해피드러그(Happu Drug)’ 신약 개발에도 R&D 투자를 집중할 계획이다.
통신·서비스 부문에서는 4세대 이동통신을 주도하기 위한 네트워크 고도화 기술 개발과 더불어 초고속인터넷·인터넷전화·방송이 결합된 트리플플레이서비스(TPS) 사업을 선도하기 위한 안정적인 품질 확보와 신규 서비스 개발에 주력할 방침이다.

■매출
-매출 116조원으로 작년 115조원 이어 사상 최대 목표 수립

이와 함께 LG는 주력제품의 글로벌 시장점유율을 확대하고 고객 인사이트에 기반한 차별화된 제품 출시를 통해 매출도 지난해 115조원에 이어 사상 최대인 116조원을 달성키로 했다.
최근 경제위기를 오히려 글로벌 TOP 브랜드로 성장하는 기회로 삼겠다는 것이다.
전자부문에서는 LG전자가 휴대폰·LCD TV·에어컨 등 주요 품목의 글로벌 점유율 확대를 통해 시장에서의 글로벌 지위 강화에 나설 방침이다.
LG전자는 이를 위해 ▷휴대폰에서는 확고한 글로벌 3위 유지 ▷LCD TV에서는 올해 50% 판매 신장 및 2010년 글로벌 2위 진입 ▷에어컨 분야에서는 가정용 에어컨 글로벌 1위 유지 및 상업용 에어컨 5년내 1위 달성 등의 목표를 세웠다.
LG디스플레이도 노트북용 LCD패널의 글로벌 1위의 지위를 확고히 하는 가운데 세계최초로 개발한 잔상이 거의 없는 ‘480hz LCD 패널’과 시청하지 않을 때는 디지털 액자로 활용할 수 있는 '디지털 포토 TV' 등 고객가치 기반의 혁신적인 제품으로 통해 시장을 적극 공략할 방침이다.
또한 필립스, 도시바, 비지오(Vizio), 파나소닉 등 글로벌 고객사들과의 더욱 긴밀한 협력관계 구축 및 신규 거래선 확대를 통해 글로벌 소비 침체 속에서도 판로를 확대해 나간다는 계획이다.
화학부문에서는 LG화학이 전기차용 및 하이브리드카용 배터리 등 신규성장시장 분야를 적극 시장 리더에 대한 투자 공략하는 것과 동시에 중국을 제외한 브릭스(BRICs : 브라질, 러시아, 인도) 국가 등 신흥국가에서의 수출확대를 통해 성장을 이어간다는 계획이다.
통신·서비스 부문에서는 LG텔레콤이 4세대(4G) 이동통신 주파수를 확보해 2013년부터 4세대 서비스를 시작, 시장 선점을 통해 가입자를 확보할 계획이며, LG데이콤과 LG파워콤은 초고속인터넷·인터넷전화·IPTV를 한꺼번에 제공하는 ‘트리플 플레이 서비스(TPS)’에 주력해 올해 적어도 10%이상 성장한다는 계획을 세우고 적극적인 마케팅을 펼칠 방침이다.

시장 리더에 대한 투자

today 2010-02-13 face Posted by appkr turned_in Learn & Think forum 0

마켓 리더의 조건

“ 개척자 -새로운 시장에서 어떤 물건을 처음으로 상품화한 회사” 는 “시장지배자” 라는 등식은 성립하지 않는다. 그러나, 많은 마케팅 교과서와 경영자나 기업가들은 처음 시장에 진입해야 한다는 생각에 집착한다. 평균적으로 개척자의 64%는 실패한다. 개척자들의 평균 시장 점유율은 겨우 6% 였다. 현재의 시장지배자들은 대부분 개척자가 아니다. 왜냐하면, 후발주자는 비용을 거의 들이지 않거나 조금만 들이고서 소비자의 취향과 시장의 잠재적인 규모, 상품개발 기술 그리고 디자인 제조기술을 배울 수 있기 때문이다.

가령, P&G의 Pampers 는 일회용 종이기저귀시장 지배자이다. 그러나, 개척자인 J&J 의 Chuks 를 기억하는 사람은 없다. Microsoft 의 MS-DOS 를 기억하지만, Digital Research의 CP/M 을 기억하는 사람은 몇 되지 않는다.

그럼 어떻게 하면 시장 지배자가 될 수 있는가? 지속적인 마켓리더 (시장 지배자) 들은 근본적으로 대량 소비시장에 대해서 특별한 비전을 갖고 있다. 그런데, 비전에는 그것을 실현시킬 의지가 동반되어야 한다. 의지의 네 가지 주요 구성 요소는 끈기, 부단한 혁신, 금융헌신, 그리고 자산 레버리지 이다.

비전

개척자이건 후발 시장 진입자이건 시장에 진입할 때, 자신의 비전을 정의할 수 있는 기업들은 자원을 모을 기회를 갖고 사람들에게 사업에 대한 영감을 심어 줄 수 있다.

가령, MacDonald’s 의 Ray Kroc 은 값이 싼 패스트푸드의 대량 소비시장으로 미국 전역과 전세계를 겨냥하겠다는 비전을 갖고 있었다. 그리고 Microsoft 의 Bill Gates 는 모든 가정과 책상에 값싼 퍼스널 컴퓨터를 보급하겠다는 대량 소비시장을 계획했다.

이렇게 진입한 시장에서 비전을 계속 유지할 수 있을까? 끈기

시장 지배자는 기술적인 장벽, 법적 제재, 소비자의 잘못된 인식, 경쟁에 대한 위협 등의 도전들을 극복하면서 비전을 추구하고 유지하는 회사들이다.

비전 실현과 사업 운영을 위해 투자할 자산을 가지고 있는가? 헌신

시장 지배자들은 대량 소비 시장이 있었기 때문에 저가의 실현이 가능했던 것이 아니라, 끈질긴 기술개발을 통해 저가와 품질을 실현했기 때문에 대량 소비 시장의 비전을 실현할 수 있었다.

현재 입지를 희생시켜야 할 지라도 변화를 꾀할 수 있는가? 부단한 기술 혁신

시장, 소비자, 경쟁자와 기술은 계속해서 변한다. 이런 환경에서 정체는 시장 잠식이나 실패로 이어진다. 시장 지배력은 잠식당할 위험과 자신의 제품에 장애물이 된다고 생각될 위험이 있을 때조차 끊임없이 혁신하는 기업의 몫이다.

신규 시장으로 자신의 장점을 전환할 수 있을까? 자산 레버리지

한 제품 부문에서의 리더는 유명한 브랜드와 광범위한 유통 그리고 독특한 경험으로 시장에서 우위를 차지한다. 시장 지배자는 이런 장점들을 키우고 그것들을 신중하게 확대해서 신규 시장을 지배하도록 하는 회사들이다.

등 다양한 기업들의 예를 들면서, 자신의 주장을 백업한다.

대량소비시장을 지향하는 것은 시장 진입자에게 다음과 같은 세 가지 중요한 이득을 줄 수 있다.

  1. 대량 소비시장에 도달하기 위해서는 그 시장이 원하는 가격을 목표로 삼아야 한다.
  2. 일단 대량 소비시장의 문이 열리면, 원가를 낮출 수 있는 규모의 경제가 가능하다.
  3. 대량 소비시장을 겨냥한 대규모 운영방식은 연구에 많은 노력을 쏟아 붓는 일을 쉽게 지원할 수 있다.

비전은 새로운 시장과 오래된 시장 모두에 똑같이 적용되는가?

시장의 나이는 비전과 관계 없다. 시장의 발전은 전적으로 기술력과 소비자의 기호에 달려있다. 확실한 비전은 앞으로 몇 년 뒤에 어디에 시장이 생길 것인지, 소비자의 욕구가 어떻게 나타날지, 그리고 시장 발전을 활용하려면 회사는 어떤 입장을 택해야 하는 지를 산출해낸다. 또한 비전은 적절한 기술을 선택하고 발전시켜 소비자의 기호에 맞는 제품을 생산함으로써 회사가 시장 발전을 주도할 수 있는 조건을 제시해 준다.

비전은 개인에게 존재하는가 아니면 회사에 존재하는가?

저자들의 조사에 의하면 대부분의 비전은 개인에게 나타난다. 비전의 특성상 다수가 가질 수 있는 관점이 아니다. 회사는 다수의 사람들이 사회적으로 상호작용할 것을 요구한다. 그리고 회사는 구조적으로 개성을 억누르고 집단적인 사고를 부추긴다. 그래서 비전을 가진 사람이 회사에서 성장하고 성공하기란 매우 힘들다.시장 리더에 대한 투자

이런 이유로, 한 회사의 지속적인 성공은 비전을 가진 개인이 리더쉽을 발휘하게 해 주고 그것을 지원해주고 지켜줄 만한 능력의 유무에 달려 있었다. 비전을 가진 회사 설립자가 자기 회사에서 계속 지도력을 지키고 있는 한 아무런 문제가 없다. 그러나 회사가 상속되면 그 조직은 리더와 함께 그의 비전까지도 잃을 위험이 있다.

관료주의의 폐해

Xerox 의 PARC(Palo Alto Research Center) 는 컴퓨터의 개념과 컴퓨터가 사람을 위해서 할 수 있는 일에 대한 생각을 바꿀 만한 급진적인 기술 혁신들을 많이 개발했다. 그러나, 당시 Xerox 의 관리자들은 미래 사무실의 모습이 어떻게 될 지 또는 어떤 변화가 예상되는 지에 대한 생각이 없었다.

  • 데크스크탑 레이저 프린터와 시장 리더에 대한 투자 레이저 복사기의 선조인 레이저 컴퓨터 프린터가 1971년 생산되었다. 이것은 IBM 이 자체적으로 레이저 프린터를 도입하기 4 년 전의 일이었다. 레이저 프린트 자체는 주요 제품부문이 되었으며 아직까지도 종이복사와 관계가 있다.
  • 자바(JAVA) 의 선조 격인 객체 지향적 프로그래밍 언어인 스몰 토크(Smalltalk) 는 1971년 개발되었다.
  • 초창기 퍼스널 컴퓨터인 알토(Alto) 는 1973년 생산되었다. 이 날짜는 MITS 가 알테어(Altair) 를 상업화해서 퍼스널 컴퓨터의 대량소비 신규 제품부문을 도입하기 2년 전 일이다.
  • 창이 여러 개로 겹치고, 팝업 메뉴와 데스크탑 모니터 위에 그래픽을 쓸 수 있는 비트맵 그래픽은 1974 년 개발되었다. 이 날짜는 Apple 이 리사(Lisa) 에 이런 기능들을 포함시키기 8 년 전이며, 마이크로소프트가 첫 번째 윈도우 운영시스템을 개발하기 시작하기 11 년 전이다.
  • 퍼스널 컴퓨터 네트워크 시스템인 이더넷(Ethernet)은 1971 년 개발되었으며, 1975 년까지 컴퓨터가 프린터의 네트워크를 지원해 주기 위해서 사용되었다. 1990 년대 컴퓨터가 급속도로 연결되면서 네트워크 자체가 또 다른 주요 부분이 되었다.
  • 트루폰트 (화면으로 보고 있는 것을 그대로 표시할 수 있는 것) 를 가진 그래픽 워드프로세서 프로그램인 집시(Gypsy) 는 1975 년 준비가 되어 있었다. 사용자가 키보드를 갖고 스크린 상에 있는 문서 전체를 작성할 수 있었으며, 마우스를 갖고 움직일 수 있고, 편집하고, 잘라내고, 필요할 때마다 붙여 넣고, 레이저 프린터로 인쇄해 낼 수 있었다. 마이크로소프트의 워드보다 10 년 정도를 앞선 이런 소프트웨어는 궁극적으로 타자기와 워드프로세서 전용기를 대신하였다.
  • 서류가방 크기의 휴대용 컴퓨터인 노트테이크 (Notetake) 는 1978 년 준비되었다. 그것은 오스본 I (Osborne I) 이 시장에 출시되기 3 년 전의 일이었다.

Xerox 는 이런 자산들을 효과적으로 레버리지하지 않았다. PARC 자체는 성공적이었지만, 모기업은 그곳의 작품에 대해서 거의 이해하지 못했고 그것의 상업적인 가치도 알지 못한 채 PARC 의 기술 혁신 대부분을 반대하거나 지연시켰다.

  • 신규 부문이 이전 부문을 위협할 수 있는 정도로 확대될 수 있다는 것에 대한 불안
  • 비용에 대한 강박 관념과 편협한 생각
  • 과거의 성공이나 현재 제품의 성공에 대한 집착에서 오는 근시안적인 견해

시장 지배력보다 수익에 초점을 맞춘다면 결론은 변할 것인가?

사업전략의 중요한 원리는 단기수익보다는 리더쉽(비전)을 유지하는 것에 맞춰 있다. 단기수익에 대한 초점은 쇠퇴하는 시장에 대한 방지책으로 더 적절할 것 같으며 급성장하는 시장에는 적절하지 않다.

주)

저자는 B2C 대량 소비 시장 위주로 논리를 전개해 나가며, B2B 나 틈새시장은 언급하지 않는다. 대량 소비 시장에 대한 원대한 비전을 가진 벤처나 중소기업도 있지만, 수익성과 생존을 비전으로 하는 기업들도 많다. 대기업들이 손대지 않는 작은 시장에서, 경쟁에 휘둘리지 않고, 조직 구성원 모두가 먹고 살 만큼만 수익을 내서 “다 같이 잘 살자”라는 “공생”을 목표로 하는 기업들 말이다.

저자가 말한 대량 소비시장이건 틈새시장이건 비전의 크기의 차이만 있을 뿐, 구성원들을 이끌어 갈 수 있는 구심점(비전, 목표)은 반드시 필요하며, 끈기, 헌신, 기술혁신, 자산레버리지는 비전이나 목표를 달성하는 수단이 됨은 기업 경영의 진리이다.

테크 리더의 효과적인 코로나19 대응을 위한 다섯 가지 단계

불과 수 주 만에 기업 환경이 크게 변화했고, 시장 리더에 대한 투자 여러 측면에서 상당한 불확실성이 존재하게 되었다. 소비자 패턴의 변화가 공급과 수요를 극단적인 정도로 불균형하게 만들었고 사람과 물자의 이동은 크게 둔화되었다. 일반 소비자의 공포와 기업의 우려로 인해 예측이 어려운 환경이 만들어졌으며, 다른 무엇보다 공공 시장은 혼란에 빠지고 있다.

그 최전선에 있는 것은 글로벌 대유행병이 된 코로나 19 (COVID-19) 바이러스이다. 코로나 19는 중국, 한국, 이탈리아 등 전세계 거의 모든 곳에서 기업 활동을 방해하는 직접적 원인이 되었다. 뿐만 아니라 향후 금융시장의 안정성이나 기업 또는 산업의 대응 역량을 둘러싸고 우려가 커지고 있다. 이러한 배경에서 기술은 여러 측면에서 중요한 역할을 수행할 것으로 보인다.

각국의 기업들은 계획 수립, 준비 및 실행에 나섰다. 신속하고 결단력 있는 행동은 직원 및 기업을 보호하기 위해 핵심적이다. 지금은 도전 과제를 받아들이고 강력한 대응책을 수립하며, 고객 및 직원과 분명하고 상호 협조적인 소통을 하고, 탄력성 있는 시스템을 마련하며, 궁극적으로 심각한 피해와 그 이후 영향까지도 계획에 반영해야 한다. 이번 위치에 잘 대처한 기업들은 더욱 탄탄한 시장 입지와 경쟁력을 확보할 수 있을 것이다. 직원과 고객들은 이번 기회를 헤쳐나가기 위해 강력한 리더십을 바라고 있다. ( 코로나바이러스 위기에 대처하는 리더십 에 대한 기사 참고)

불확실한 시기의 기업 운영에 있어 테크 리더가 핵심적 역할을 한다

BCG는 이번 대유행병 대응에 대해 전세계 테크 리더들과 대화해보았다. 일부는 신속하게 폭넓은 완화책을 시행하고 있다고 답했고 다른 이들은 좀 더 “기다렸다가 보겠다”는 입장이었다. 그러나 지난 며칠 동안 모든 이들이 즉각적인 행동 태세로 전환했을 것으로 본다. 여행 및 관광 등 소비재에 가까운 기업들은 이미 상당한 타격을 입었다. 항공편 취소와 여행 제한 확대로 이들 사업 모델에 영향이 미치고 있다. 금융 시장의 변화 역시 여러 측면에서 상당한 불확실성을 야기하고 있다.

많은 테크 리더들은 팀을 분리운영하는 등 대응 노력을 시작하였다. 예를 들어, 직원 보호를 위해 블루-옐로 팀으로 나눠 각기 다른 요일 또는 주별로 현장근무를 하도록 하면서 기술 및 사업의 탄력성을 높게 유지하는 것이다. 핵심적인 역할을 하는 주요 인력이 없다면, 이슈가 발생하는 경우 디지털 및 기술 역량을 효과적으로 유지할 수 없다. 자택대기령이 내려진 지역에서 기업 운영을 계속하기 위해서는 기술에 대한 새로운 접근법이 필요하다.

테크 리더를 위한 다섯 가지 단계

테크 리더와의 경험 및 대화를 기반으로 향후 수 개월 및 그 이후에 닥쳐올 상당한 시장 변화에 준비하기 위해 수행해야 할 다섯 가지 단계를 소개한다.

#1: 가장 먼저 사람들을 돌보라

단기간 동안에는 기업의 사람들을 보호하는 데에 집중하라. 기술 담당 직원의 건강 뿐만 아니라 고객, 공급업체 및 더 넓은 커뮤니티를 돌보며 효과적으로 기업을 운영하기 위한 방법이다.

고객 및 직원들이 빠르게 변화하는 위기를 헤쳐나갈 수 있도록 공감과 정보, 도구를 제공하라:

• 디지털 채널을 통한 지원, 각 채널별 서비스 수준에 대해 고객에게 선제적으로 알리고, 필요한 경우 고객의 니즈를 해소할 수 있는 방식으로 유도한다
• 전세계 정부가 여행 제한을 발령하고 있으므로 직원의 근무 위치 및 업무 연결성을 위해 필요한 조치를 명확히 알린다

#2: 디지털 툴을 활용해 협력을 개선하고 격리/고립을 관리하라

테크 리더들은 트렐로(Trello), 슬랙(Slack), 지라(Jira), 줌(Zoom), 팀스(Teams) 등 디지털 협업 툴을 빠르게 도입하고 적용 범위를 확대하고 있다. 디지털 역량을 갖추고 애자일한 업무 방식을 채택한 팀일 수록 이러한 협업 툴을 익숙하게 활용하고 있다. 더 많은 팀이 이들 툴을 활용할 수 있게 하면 단기간 내에 협업을 개선할 수 있다. 기업들은 또한 지속적인 피해를 예상하고 스트레스 테스트를 해야 한다. 여러 기업들이 원격 근무를 지원할 인프라가 충분히 갖춰지지 않아 짧은 시간 내에 변화에 대응하지 못하는 모습을 보였다.

여행 제한과 더불어 물리적 모임이 취소 또는 폐쇄되면서, 기업은 감염 또는 지리적 고립 또는 격리 등에 따른 상당한 타격을 맞게 될 수도 있다. 보건 당국과 명확하고 협조적인 소통을 지속함으로써 주요 공간에 물리적 접근성을 갖추기 위해 필요한 핵심 인력을 효과적으로 보호할 수 있다. 즉, 서비스를 원활하게 운영하면서도 핵심 인력을 보호하는 것이다. 직원들을 돌본 후에는 고객과 직원에게 기대수준을 분명하게 전달하라. 기존 채널에 상당한 지장이 있을 경우에는 대안 채널을 포함하여 디지털 채널을 활용하라. 예를 들어, 이메일 서버가 다운된 경우에는 슬랙을 사용할 수 있다. 커뮤니케이션 대안을 항상 마련해놓는 것이 중요하다.

직원 간의 정기적인 소통은 직원 사기 및 생산성 관리를 위해 매우 중요하다. 예를 들어, 우리 조직의 한 팀은 금요일 저녁에 줌 화상통화로 모임을 갖고 가족, 아이, 반려견을 모두 초대했다. 반응은 아주 뜨거웠다!

#3: 재택 근무 역량을 확보하라

기술이 위기 대응과 사업연속성에 핵심적인 역할을 하겠지만, 사업 탄력성은 위기의 니즈에 따른 역량과 기술을 갖춘 강력한 인력에서 나온다. 가장 먼저 필요한 일은 핵심 역량을 파악하고 이러한 역량 분포가 충분한 범위와 연속성을 확보하고 있는지 확인하는 것이다. 궁극적으로, 가능하다면 위기에 따른 비상대책 가이드라인 하에 재택 근무 및 운영을 할 수 있도록 팀을 교차적으로 운영하는 것이 기업이 일관성을 유지하는 데에 도움이 될 것이다.

핵심 기술의 연속성 확보를 위해 조직을 구성하고 물리적 접근성을 계획하라

• 원격근무를 하거나 근무지 중요도에 따라 조직을 구분함으로써 서비스 연속성을 확보하고 특히 핵심 기술에 대한 시스템적 리스크를 줄일 수 있다. 대부분의 증권사들은 이미 이런 방식의 운영을 시작했다. 즉, 두세 군데로 근무지를 나누고 분명한 원칙을 세워 분리 근무함으로써 교차 감염을 막는 것이다.
• 데이터센터 등 핵심 기술 핫스팟에 대한 물리적 접근이 필요한 핵심 기술 지원 인력에 대한 명확한 로테이션, 분리 및 효과적인 트래킹을 통해 물리적 접근성을 계획하라.

지장없이 원활한 원격 운영을 위해 맞춤화된 대책을 취하라.

원격 근무 툴 및 프로세스의 활용을 가속화하라. 조직 전반적으로 재택근무를 할 수 있게 하라. 자택의 데스크톱에서 사내 메일 접속이나 로그인을 위한 소프트 및 하드 토큰 사용 등 원격 액세스 역량에 대한 명확한 정보를 주고 효과적으로 테스트 한다. 일부 직무에 대해 새로운 요건이 생긴다면 이를 포함한 원격 근무 가이드라인을 제공한다.
• 모든 직원들에게 기본적인 체크리스트를 제공한다. 서비스 액세스 방법, 각 시나리오별 사업 우선순위, 여러 형태의 커뮤니케이션을 위한 디지털 플랫폼 및 툴 사용법 등에 대한 정보를 제공한다. 예를 들면, 팀 내 커뮤니케이션을 위한 슬랙 활용, 랩탑이 아닌 개인 디바이스로 사내 이메일에 접속하기 위한 웹액세스 방법 등을 안내한다.
원격근무의 보안을 정의하고 이에 대해 명확한 커뮤니케이션을 한다. 안전한 행동이 무엇인지 이해를 공유한다. 재택 근무에 익숙하지 않은 직원들에게 원격 툴을 통해 협업할 때 필요한 지원을 제공한다. 원격 근무 환경의 보안성을 확보하고 임원부터 일선 관리자까지 리더들이 팀과 정기적으로 커뮤니케이션할 수 있도록 지원을 제공한다.
제3자와의 명확한 협력 계획을 수립한다. 전략적 아웃소싱 공급업체에서부터 온디맨드 서비스 (SaaS) 공급업체, 계약업체 또는 기타 비상 인력에 이르기까지 제3자 업체에서 제공하는 서비스를 중요도와 우선순위에 기반하여 동일한 기준으로 계획한다.

#4: 기술 및 인프라 탄력성을 보호하라

사이버보안 조치를 통해 툴 및 프로세스를 강화함으로써 원격 근무에 대비하라

“오피스 운영”에서 “원격 운영”으로 전환하는 것은 아래와 같은 다양한 사이버보안 리스크를 야기한다.

1. 핵심 자산이 원격으로 접근 가능하다
2. 물리적 근접성을 기반으로 한 기존 보안 프로세스가 더이상 효과적이지 않다
3. 전화 스캠, 재택 근무 중 피싱, 자격증명 도용 등 새로운 형식의 위협이 등장한다
4. IT 및 보안 운영 등 핵심 지원 시스템이 격리되어 있거나 데이터센터, 보안운영센터, 그 외 보안 툴로부터 물리적으로 거리가 있는 곳에서 원격 운영되어야 한다
5. 여행 제한 및 네트워크 문제로 인해 백업 및 복구 운영이 가능하지 않을 수 있다
6. 영상 및 화상회의에 대한 외부 침입이 일어날 수 있다

사이버보안 위협 완화 및 신고에 대한 철저한 프로토콜을 마련하는 것이 기술 및 비즈니스 자산을 효과적으로 보호하기 위해 핵심적이다.

기술 탄력성을 확보하고, 상당한 타격이 있을 것을 예상하여 대비책을 수립하라

• 가능하다면, 특히 공급망 지연 또는 로컬 운송 문제에 영향을 받을 수 있는 경우, 물리적인 기술 자산의 재고에 여유분을 확보하라. 우선순위에 따라 조직 내 핵심 자산의 재배치를 결정하라.
• 인력이 원격으로 근무하고 있으므로 비상조직 운영 자체가 테크 인프라에 영향을 줄 수 있다. 수용력을 2배 또는 3배로 늘리고, 원격 지원 구조 내의 단일고장점에 시스템 대체 작동이 가능하도록 하여 수요가 크게 늘 때를 대비하라. 특히, 중요한 영향을 줄 수 있는 공급업체와 협업하라
• (줌, 웹엑스 등) 디지털 협업 파트너가 예상치 못한 수요 증가를 처리할 수 있는지 테스트하라. 작동이 어려운 경우를 대비해 백업 플랜을 마련하라.시장 리더에 대한 투자

혹시 모를 경우를 대비해 시나리오별 플랜을 수립하라. 최악의 시나리오가 현실화되지 않는다고 하더라도, 계획 수립 자체가 대응력을 높이는 데에 도움을 준다. 재난 시 복구 절차를 재검토하고 직원들이 언제 이를 활용할지 충분히 숙지하도록 한다.

시나리오별 플랜이 없는 경우, 가장 먼저 해야 하는 일은 서비스 레벨을 다운그레이드해야 할 경우를 고려하여 우선순위를 명확히 설정하는 것이다.

• 최우선순위는 무엇인가? 그 다음 중요한 것은 무엇인가? 위기가 어느 정도 잠잠해질 때까지 미뤄도 되는 것은 무엇인가? 이러한 우선순위가 시니어 리더들 간에 합의되어 있는가?
• 근무 가능한 직원 수, 감염 리스크로 인한 주요 공간의 폐쇄 등 각 주제별 다양한 시나리오를 기반으로 상세 매뉴얼을 수립한다.
• 현재 위치를 넘어서 미래를 전망하기 시작한다. 어떠한 비용을 뒤로 미룰 수 있는지 우선순위를 결정하고, 향후 상당한 침체 상황에서 이를 받아들이고 기회를 창출하기 위해 필요한 경영합리화를 검토한다.
• 향후 지속적으로 접근이 필요한 핵심적인 영역을 명확히 정의하고 최소한의 인력 배치를 위해 보건당국과 협력한다.

무엇보다 신속하고 유연한 (agile) 의사결정을 하고 전문가들에게 권한을 시장 리더에 대한 투자 주어 당면한 이슈와 문제에 맞는 대응을 할 수 있도록 명확하고 개방된 리더십 커뮤니케이션 채널을 유지해야 한다.

#5: 상황에 맞추어 변화하며 위기 이후 경쟁력을 확보하기 위한 역량 포지셔닝을 수행한다.

이번 대유행이 얼마나 오래 지속될지는 아직 아무도 모른다. 그러나 기업들은 이번 위기 이후에 어떠한 모습일지를 전망하고 예측해야 한다. 지금 당장은 알맞은 타이밍이 아닌 것 같아 보일 수 있으나, 당면한 위기에 대응하면서도 장기적인 성공을 설계하기 위하여 다음의 단계가 도움이 될 것이다.

• 비상 운영 모드에서 정상 운영 모드로 효과적으로 복귀하기 위해 필요한 단계는 무엇인지 빠르게 파악하라. 복구 단계 중 우선순위는 무엇인가? 어떠한 인력 및 리더십 역량에 초점을 두어야 하는가?
• 탄력성을 확보하고, 이번 기회를 통해 기존의 어려움을 해소하기 위해 미리 계획하라. 클라우드 기반 툴 및 역량의 활용법, 또는 탄력적인 데이터 및 디지털 플랫폼 수립을 위해 비핵심 데이터를 기존 플랫폼에서 분산시키는 방법 등을 고려해 볼 수 있다.
• 짧은 “교훈 및 반영” (lessons learned)을 정기화하여 현재 및 향후 탄력성 관리를 위해 활용한다. 그 과정에서 긍정적인 소식을 공유하는 것 역시 인력 관리에 핵심적이다.
• 탄력성 및 사업 연속성 계획을 지속적으로 업데이트 및 개선한다. 사업 서비스의 우선순위, 해당 분야 전문 역량에 대한 트래킹 검토 등이 이에 해당된다.
• 단기 기술 지출을 검토한다. 구매 검토, 공급업체 통합, 수요 관리 등 기술 예산 내 혁신적인 변화를 위한 여유 창출을 위해 다른 수요를 축소한다.

앞으로는 어떻게 될 것인가? BCG 데이터세트에 따르면, 디지털 리더들은 가치 창출을 위해 데이터 및 기술에 대한 투자하고 있다. 현재의 위기로부터 가능한 빠르게 회복하고 우선순위에 따라 운영하기 위해 가치창출의 동력이 되는 영역에 조직을 집중시키라.

대부분의 테크 리더들은 클라우드 및 모듈러 구조로의 전환을 통해 실질적인 경쟁력을 확보하고 있다. 테크 리더들은 데이터와 AI가 가까운 미래에 활용되어 사업 성과 개선을 실현할 수 있는 고부가가치 영역에 집중하고 있다. 공급망의 가시성 확보, 가격정책 개선, 실시간 인력 관련 결정을 위한 인력배치 및 스케줄 관리 등이 그 예이다.
물론 하늘이 무너지는 것 같고 사방에 사이렌 소리가 울릴 때, 현재 시점 이후를 전망하기란 매우 어렵다. 그러나 위기와 기회에 대한 BCG 보고에 따르면 리더들은 위기를 관리하고 완화할 뿐만 아니라 탄력성과 경쟁 우위를 확보할 수 있는 기회를 잡을 수 있다. 위기에 잘 대처한 기업들은 위기 후에 더욱 높은 회복력과 탄탄한 경쟁 우위를 점하는 경우가 많다. 더 자세한 내용은 코로나 이후 상황 에 대한 다음의 보고서를 참고하라

무엇보다, 안전하게 지내며 직원과 설비를 중요성의 관점에서 파악하고, 탄력성을 확보하며 현재 위기를 관리함과 동시에 미래에 대한 전망을 놓지 말라.

본 기사는 카라리 클로즈 , 크리스 바우어즈 와 함께 공동 작성되었으며, 디지털BCG 및 기술 어드밴티지 동료들의 피드백을 반영하였다.


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